Da quando, con la delibera 14 maggio 2003 sulle linee guida della formazione, il CSM ha indicato come prioritaria la formazione all’efficienza, sono stati organizzati numerosi incontri di studio aventi ad oggetto l’organizzazione del lavoro del magistrato civile e penale , l’organizzazione delle udienze penali , la formazione dei magistrati con funzioni direttive e semidirettive: tutti incontri diretti ad approfondire gli stretti rapporti che intercorrono tra le norme processuali e le forme di organizzazione del sistema giustizia, per individuare soluzioni operative che favoriscano la realizzazione del principio costituzionale della ragionevole durata del processo .
Ma a quale efficienza e a quale organizzazione del servizio giustizia tendiamo?
Ovviamente, molti sono i modelli di organizzazione possibile: ne indico tre che mi sembrano vicini alla nostra esperienza1
1.- C’è un primo modello di organizzazione, costituito da una costruzione, simile ad una piccionaia, con vari scompartimenti in cui ciascuno vive e lavora al meglio, in totale autonomia ; la forza sta nell’eccellenza dei singoli e nelle loro capacità; c’è stima reciproca, ma lo scambio di idee è lasciato solo alla buona volontà; l’organizzazione ha una funzione ancillare rispetto al lavoro del singolo magistrato , che ha molta autostima e vede con certo fastidio le limitazioni che gli altri (colleghi , cancellieri, foro) pongono al suo lavoro di giurista.
L’eccellenza dei singoli – ammesso che tutti i magistrati siano eccellenti - non garantisce però l’eccellenza del servizio2
Un esempio:in un recente incontro di studio sull’organizzazione delle udienze penali, il dirigente di una cancelleria ha riferito che i magistrati di una sezione – in nome dell’efficienza - privilegiavano il loro personale lavoro, diretto a smaltire l’arretrato, impegnando tutti gli assistenti in udienze fuori orario o di sabato, per celebrare più processi e fare più sentenze: in questo modo non consentivano al cancelliere di organizzare il lavoro degli assistenti , anche per la fase dell’esecuzione delle sentenze stesse, le quali giacevano a centinaia negli armadi , per mesi ed anni.
Anche l’ottimo lavoro dei giudici veniva così vanificato.
2.- Un secondo tipo di organizzazione è quello si regge su norme , procedure, protocolli, senza tener conto del contesto storico , geografico , culturale e sociale in cui si opera e senza lasciar alcuno spazio alla fantasia.
Ma non esiste dunque una organizzazione perfetta, quanto piuttosto un’organizzazione migliore di altre nello specifico contesto in cui operiamo, con la normativa pachidermica che ci assilla, con le persone che ci sono e con i mezzi di cui possiamo disporre in un dato momento.
Per una buona organizzazione vanno tenute in conto anche le variabili individuali3: non sempre le persone fanno ciò che si vorrebbe facessero e non c’è un unico modo di pensare in ordine al come deve essere svolto il lavoro , perché sia ben fatto: il cancelliere ha una sua idea, i carabinieri che eseguono le indagini un’altra, il magistrato un’altra ancora.
Non bastano poi le regole, se il dirigente non sa trovare il senso di quello che fa e che indica agli altri di fare, ancor più nel settore pubblico in cui non esiste la leva economica per incentivare le persone a lavorare di più e meglio.
Le buone procedure ( e quindi anche i nostri protocolli) servono se sono condivise da tutti o almeno dai più.
3:- Un terzo modello è costituito dall’ organizzazione orientata verso obiettivi concreti di funzionalità del servizio , che tenga conto - quali interlocutori attivi - anche degli utenti e delle aspettative della società in genere. Sia ben inteso, sto parlando di organizzazione , non di attività giurisdizionale, perché quest’ultima deve essere esercitata indipendentemente dal consenso , in piena libertà di coscienza.
In questo tipo di organizzazione, la comunicazione deve operare sia orizzontalmente che verticalmente, mettendo insieme elementi formali con elementi informali4. Il conflitto tra le varie esigenze ( quella del personale amministrativo, quella del magistrato, quella degli avvocati, quella degli utenti, quella dei testimoni, quella dell’opinione pubblica, quella della fase delle indagini e quella del dibattimento, quella del primo grado e quella dell’appello ) è ineliminabile . L’importante è imparare a gestirlo e a promuovere un vero scambio di conoscenze tra tutte le componenti. La capacità del Dirigente di ascoltare , di comunicare , di comprendere e valorizzare i colleghi e i collaboratori costituisce uno strumento indispensabile per riuscire a comporre esigenze differenti e a superare i conflitti .
In questo tipo di organizzazione, non ha senso privilegiare un segmento del catena, se non si tiene presente il risultato complessivo. E’ necessario entrare in una prospettiva di globalità del funzionamento, se non del sistema giustizia a livello nazionale, almeno del sistema giustizia, ufficio per ufficio
Ad esempio, anche il rinnovato impegno in tema di sicurezza del lavoro e ambiente si traduce in risultati di poco conto se è limitato a ricostituire i pool specializzati in Procura per rendere più incisive le indagini e a privilegiare la celebrazione del processo avanti al giudice di primo grado; è indispensabile garantire anche il rispetto dei tempi stabiliti per la prescrizione, con riguardo a tutto il processo. Sapete quanti processi per inquinamento e violazioni della legge sui rifiuti, in cui sono state profuse energie e risorse per fare indagini accuratissime, finiscono poi nel nulla perché arrivano in appello sull’orlo della prescrizione?
Mi sono domandata se sia stata puramente casuale l’omissione - nell’elenco dei temi di osservazione indicati al termine del documento preparatorio dei lavori di questo gruppo di lavoro - del riferimento ai gradi di impugnazione nel settore penale. Che senso ha organizzare perfettamente il primo grado del giudizio se non si cura l’esito del processo in appello e in cassazione? Abbiamo presente quanti processi si prescrivono dopo il primo grado , senza arrivare a sentenza definitiva? ( a questo proposito, ritengo debba essere indicato come prioritario l’impegno a modificare la disciplina della prescrizione in campo penale, non solo abrogando le distorsioni della legge Cirielli, ma proseguendo nella direzione, che mi pare abbia intrapreso il progetto ministeriale ).
Dobbiamo imparare a organizzare il lavoro in modo OTTIMALE , che è cosa diversa dal lavoro OTTIMO: ad esempio, se il tempo è poco, bisogna limitarsi a motivazioni succinte e cercar di concentrare gli sforzi argomentativi sull’aspetto fattuale delle fattispecie concrete, limitandosi,quanto agli aspetti di diritto, a enunciare il principio che si applica, giacchè il difetto o la contraddittorietà della motivazione non può riguardare il diritto, ma solo il fatto.
E’ vero , c’è una sproporzione tra i nostri obiettivi e le risorse di cui disponiamo e questo, talora, ci porta a smarrire il senso del nostro lavoro e a rifugiarci nella routine. Ma non dobbiamo dimenticare che questa non è una peculiarità del mondo della giustizia.
In tutti settori della pubblica amministrazione ( dalla sanità, alle carceri, alla scuola) c’è una enorme carenza di risorse umane e materiali e noi non stiamo peggio dei medici che lavorano nei Pronti soccorsi o dei direttori delle case circondariali.
Non possiamo giustificare la nostra inefficienza con la mancanza di risorse, anche perché non ci viene chiesto di assumerci la responsabilità di situazioni che non abbiamo generato noi, ma di rendere conto di come abbiamo gestito le poche risorse di cui abbiamo potuto disporre e di spiegare da dove siamo partiti e cosa abbiamo fatto nel periodo di svolgimento del nostro lavoro.
Non dimentichiamoci poi che il Rapporto della Commissione per l’efficienza della giustizia del COnsiglio d’Europa, pubblicato nell’ottobre 2006 e riferentesi al 2004, rivela che noi non spendiamo, per il sistema giudiziario, meno della Spagna, della Francia,della Norvegia,del Belgio e siamo superati solo da regno Unito, Olanda, Germania , Liechtenstein, Lussemburgo.
Forse il problema sta in una distribuzione errata delle risorse, sia da un punto di vista territoriale ( ho saputo, ad esempio, che in alcuni Tribunali vi sono amministrativi in soprannumero e in altri c’è uno scoperto del 30-40%) , che qualitativo ( ne ha parlato Claudio Castelli nel suo intervento).
Nei corsi di formazione per colleghi con funzioni direttive e semidirettive, che ho potuto seguire quando lavoravo nel Comitato Scientifico, la nota costante era la lamentela.
Ma la lamentela è una protezione debole e spesso serve a nascondere le proprie incapacità o pigrizie.
Nella Repubblica Marinara di Genova erano previsti due tipi di contratto per imbarcare i marinai: quello “ senza mugugno”, che era meglio pagato e quello “con mugugno” che era pagato assai meno , ma garantiva al marinaio la consolazione di poter eseguire il suo lavoro – in tutto uguale a quello degli altri - lamentandosi sempre.
.Non dobbiamo sprecare energie lamentandoci, ma dobbiamo organizzarci per far rendere al meglio le risorse , poche, che ci vengono messe a disposizione.
Oso dire che se un dirigente non sa far altro che lamentarsi, dovrebbe aver il coraggio di dimettersi.
Concludo con un pensiero sulla formazione: anche in questo campo le risorse sono limitate e il Consiglio non riesce ad organizzare un numero di incontri di molto superiore rispetto a quelli attuali. Speriamo che la futura Scuola della Magistratura possa offrirci di più. D’altro canto, la formazione intesa in senso tradizionale, come processo di trasmissione di un sapere o di una serie di saperi organizzati, viene offerta in molti altri ambiti ( dalle università, dalle banche dati della giurisprudenza italiana ed europea on line, dalle riviste e dalle mailing list specializzate) . Forse sono maturi i tempi per un nuovo approccio : quello della formazione diretta a sviluppare processi di conoscenza, non solo sulle questioni strettamente giuridiche, ma anche sulla realtà in cui si opera e sui differenti ruoli dei soggetti con cui si interagisce.
Per ognuno di noi – e non solo per il magistrato distrettuale jolly - è importante acquisire una capacità costruttiva sia a livello cognitivo che operativo, è essenziale sapersi collocare nel contesto giudiziario e sociale in cui opera, sapersi misurare con l’imprevisto e con il nuovo, saper essere flessibile rispetto alle modifiche organizzative e alle innovazioni tecnologiche, sapersi rapportare con i colleghi, con gli operatori, con il foro, con gli utenti.
Nelle linee guida della formazione dovrebbero essere privilegiati i corsi che aiutano ad acquisire queste specifiche conoscenze , che difficilmente possiamo formarci altrove. Così come sarebbe fondamentale che il Consiglio rendesse obbligatori e semestralmente cadenzati i corsi di formazione ed autoformazione per i magistrati semidirettivi , in modo da consentire una costante circolazione delle buone prassi organizzative , un monitoraggio delle varie situazioni e un controllo sulla corrispondenza dei risultati ottenuti, rispetto agli obiettivi che il magistrato si era proposto di raggiungere quando ha fatto la domanda per assumere l’incarico: controllo, quest’ultimo, che auspichiamo venga introdotto , quale corollario della temporaneità e prorogabilità degli incarichi.
Giovanna Ichino
1 Ho tratto spunto, per la classificazione dei modelli di organizzazione, dagli interventi dei metodologi che ci hanno accompagnato in molti incontri di studio e dalla mia recente esperienza di componente del Comitato scientifico.
2 Come ha scritto Manuela Massenz, la bontà della risposta alla domanda di giustizia non può mai essere individuata nella bontà della singola pronuncia o nel comportamento del singolo magistrato, ma in un percorso di tutta la magistratura verso il riconocimento e la tutela di tutti i diritti di tutte le persone.
3 Non dobbiamo dimenticare che non viviamo nel regno della razionalità..Sono rilevanti anche le dimensioni emotive, siano esse vitali o distruttive (cosa suscita in una persona lavorare con un certo collega in quella cancelleria?questo può costituire un problema per l’efficienza del servizio?) La componente emotiva può mobilitare le persone, ma può anche favorirne l’inerzia.
4 Il Dirigente sa che un magistrato è inadempiente, così come lo sanno tutti. Ma se nessuno lo viene a sapere attraverso una comunicazione formale, nulla di concreto emerge e nulla può cambiare. Dico questo anche a proposito delle valutazioni di professionalità e dei pareri formulati per la carriera, in cui tutti figuriamo essere persone eccelse, anche se si sa che non lo siamo, e spesso non si ha il coraggio di far emergere in modo formale le situazioni di grave carenza.